Eén week.
Elf zeilboten.
Veertien gezinnen.
Eén route.

Op papier leek alles aanwezig voor nieuwe ontmoetingen.

Elke avond lagen we met de boten bij elkaar voor anker. We aten samen, maakten een praatje en vertrokken de volgende ochtend weer richting dezelfde bestemming.

En toch ontstond verbinding niet vanzelf.

"Here's to strong women. May we be them. May we raise them. May we survive them."

Ik glimlachte toen ik deze quote las.

Niet omdat ik hem mooi vond.
Maar omdat ik meteen aan mijn moeder moest denken.

Mijn moeder is niet groot.
Nog geen een meter zestig.
Bescheiden in haar woorden.
Maar met een aanwezigheid die je niet kunt meten in centimeters.

Ze draagt zichzelf zoals ze door het leven is gegaan.
Met een rechte rug.

Vorige week vierde mijn tante haar 75e verjaardag.

Tijdens het feest gebeurde iets wat me meer raakte dan ik had verwacht.

Samen met een groep vrouwen stond ze te zingen.

Meer dan vijftig jaar geleden kwamen zij als jonge verpleegkundigen vanuit Indonesië naar Nederland om de tekorten in onze ziekenhuizen op te vangen.

Ze begonnen samen aan iets nieuws.
In een ander land.
Ver van huis.

En al die jaren later staan ze er nog steeds.

Niet als oud-collega's.
Maar als vriendinnen.

De vraag die niemand stelde.

Over Sarina Wiegman, Pierre van Hooijdonk en waarom we vaak de verkeerde discussie voeren.

De afgelopen dagen ging het in Nederland vooral over één vraag.

Kan een vrouw bondscoach zijn van het Nederlands elftal?

Pierre van Hooijdonk stelde de vraag. Youri Mulder reageerde. De meningen vlogen alle kanten op.
En eerlijk gezegd interesseert het antwoord me veel minder dan de discussie die erop volgde.
Want achter die discussie schuilt een veel fundamentelere vraag.

Niet over mannen of vrouwen.
Niet over voetbal.

Maar over leiderschap.

Vergaderingen.
Chats.
Videocalls.
E-mails.

En toch hoor ik steeds opnieuw dezelfde zinnen.

"Maar dat hadden we toch afgesproken?"
"Ik dacht dat dat duidelijk was."
"Dat bedoelde ik helemaal niet."

Misschien hebben organisaties helemaal geen communicatieprobleem.
Misschien verwarren we communicatie met begrip.

We zeggen vaak dat we verschillende perspectieven belangrijk vinden.
Dat diversiteit ons helpt betere besluiten te nemen.
Dat andere ervaringen en inzichten waardevol zijn.
En meestal menen we dat ook.

Tenminste, totdat iemand daadwerkelijk iets anders ziet dan wij.

De afgelopen jaren heb ik honderden gesprekken gevoerd.

Met leiders.
Met teams.
Met mensen die vastliepen.
Met mensen die juist iets in beweging probeerden te krijgen.

En telkens viel me hetzelfde op.

Niet dat mensen niet willen samenwerken.
Niet dat mensen niet betrokken zijn.
Niet dat mensen niet hun best doen.
Vaak is juist het tegenovergestelde waar.

Toch ontstaat er iets.

Mensen praten meer, maar begrijpen elkaar minder.
Er wordt harder gewerkt, maar niet altijd meer bereikt.
Er wordt afgestemd, maar toch blijken verwachtingen uiteen te lopen.
Niemand lijkt het te willen.

En toch gebeurt het.

Steeds weer.

De schijn van alignment

“We zitten op één lijn.”

Het klinkt geruststellend.

Alsof het klopt.
Alsof er duidelijkheid is.
Alsof we verder kunnen.

En vaak is dat ook hoe het voelt.

Aan tafel.

Er wordt afgestemd.
Samengevat.
Geknikt.

Niemand lijkt het ergens écht oneens mee.

De leider die blijft uitleggen.

Het klinkt logisch.

Er is onduidelijkheid.
Dus je legt het nog een keer uit (of je gaat harder praten).

Iets uitgebreider dit keer.
Iets zorgvuldiger geformuleerd.

Zodat iedereen het écht begrijpt.

En toch gebeurt er iets vreemds.

Hoe meer je uitlegt,
hoe minder er lijkt te landen.

Iedereen zit aan tafel.
Iedereen kijkt.
En toch gebeurt er niets.

Er wordt veel gezegd.
Er wordt geknikt.
Er worden aantekeningen gemaakt.

En toch gebeurt er weinig.

De meeting eindigt zoals hij begon.
Met het gevoel dat er iets besproken is, maar niet echt besloten.

We zijn gewend om vooruit te bewegen.

Om te reageren.
Te beslissen.
Te doen.

Actie voelt als progressie.
Stilstand als verlies.

Maar wat als dat niet altijd klopt?

Wat als de volgende stap juist geen actie is?

Kaizence is niet ontstaan omdat er een tekort is aan kennis over leiderschap of verandering.

Integendeel.

Er is enorm veel kennis.
Sterke modellen.
Goede intenties.

En toch zie ik, keer op keer, hetzelfde gebeuren.

Organisaties die weten wat er nodig is, maar het niet werkelijk doen.

Niet omdat ze niet willen.
Maar omdat er iets anders speelt.

Iets wat minder zichtbaar is.

Organisaties hebben zelden een tekort aan tools.

Er zijn frameworks, modellen, stappenplannen en canvassen in overvloed.
En toch blijft echte verandering vaak uit.

Niet omdat de juiste tool ontbreekt.
Maar omdat we blijven zoeken naar iets buiten onszelf, terwijl de beweging van binnen moet komen.

Tools geven houvast.
Ze creëren overzicht, structuur en het gevoel dat we bezig zijn.

Maar ze raken zelden de kern.

Verandering wordt vaak gebracht als iets waar je “in mee moet”.

Nieuwe strategie.
Nieuwe structuur.
Nieuwe manier van werken.

En ergens in dat proces gebeurt iets opvallends: mensen haken af.

Niet zichtbaar.
Niet luid.
Maar stil.

Ze doen nog wel mee.
Maar niet echt meer.

We noemen dat weerstand.
Of gebrek aan betrokkenheid.

Maar wat als het iets anders is?

“Kunnen jullie niet wat meer eigenaarschap nemen?”

Het klinkt logisch. Redelijk zelfs.
Maar het is misschien wel één van de meest ineffectieve interventies in organisaties.

Want eigenaarschap is geen knop die je bij mensen aanzet.
Het is een reactie. Op de context waarin iemand zich bevindt.

Als eigenaarschap ontbreekt, is dat zelden omdat mensen het niet willen.
Het is omdat iets in het systeem het ontmoedigt.

De spanning van verantwoordelijkheid nemen

Verantwoordelijkheid klinkt als iets stevigs.

Iets krachtigs.
Iets wat bij leiderschap hoort.

En dat is het ook.

Maar wat vaak onderbelicht blijft,
is dat verantwoordelijkheid nemen óók spannend kan zijn.

Niet omdat mensen het niet willen.
Maar omdat verantwoordelijkheid iets zichtbaar maakt.

Zodra jij verantwoordelijkheid neemt, stap je naar voren.

De reflex om te antwoorden.

In veel organisaties wordt van leiders verwacht dat ze antwoorden hebben.

Snel. Duidelijk. Richtinggevend.

En dus gebeurt er iets bijna automatisch: er wordt gereageerd voordat er echt geluisterd is.

Een vraag wordt gesteld en nog voordat hij volledig geland is, ligt het antwoord al op tafel.

Niet omdat mensen niet willen luisteren.
Maar omdat ze verantwoordelijkheid voelen.

En verantwoordelijkheid wordt vaak verward met het hebben van antwoorden.

Vraag andere vragen.

Waarom echte verandering begint bij vertragen

In veel organisaties zijn we goed geworden in één ding: snel naar oplossingen gaan.

Er is een probleem → we analyseren → we bedenken een oplossing → we gaan door.

Efficiënt. Daadkrachtig. Resultaatgericht.

En toch… blijven veel vraagstukken terugkomen.
Blijven patronen zich herhalen.
Blijft echte beweging uit.

Niet omdat we het niet goed genoeg bedenken.
Maar omdat we te snel naar het antwoord gaan.

In veel organisaties wordt voortdurend veranderd.

Nieuwe initiatieven.
Nieuwe programma’s.
Nieuwe structuren.

En toch hoor je vaak dezelfde reactie wanneer er weer iets nieuws wordt aangekondigd.

"Het voelt als weer iets erbij."

Dat is zelden omdat mensen tegen verandering zijn.

Het gebeurt vaak omdat verandering wordt toegevoegd aan een systeem dat nog niet echt begrepen is.

Organisaties lopen zelden vast door een kennisprobleem.

Wanneer organisaties vastlopen, is de reflex vaak dezelfde.

We zoeken naar meer kennis.
Een training.
Een methode.
Een nieuw model.

We gaan leren hoe het beter moet.

Maar in veel organisaties ontbreekt de kennis niet.
De mensen zijn slim.
Er is ervaring.
Er zijn analyses, rapporten en presentaties.

En toch verandert er weinig.